Organisatiecultuur, wat is dat eigenlijk?

Philip VAN IMPE

We spreken en lezen vandaag allemaal wel eens over cultuur en cultuurverandering. We beseffen dat een functionele organisatiecultuur bijdraagt tot succes terwijl een disfunctionele hiervoor een obstakel is. Wetenschappers zijn het erover eens dat organisatiecultuur dikwijls een grote rem is op verandering. Maar wat is organisatiecultuur eigenlijk en kan je het überhaupt managen? In dit artikel en ook in de volgende edities van HR Topics geven we antwoorden op deze vragen. In deze bijdrage zoomen we in op het fenomeen organisatiecultuur zelf.

Organisatiecultuur omschreven

Organisatieleer is geen exacte wetenschap. Niet te verwonderen dus dat er verschillende omschrijvingen van bestaan. De kortste luidt dat “organisatiecultuur de manier is waarop WIJ hier dingen doen.” Niet wetenschappelijk, maar deze omschrijving is toch significant. Want ze zegt dat het bij organisatiecultuur gaat om gemeenschappelijke gedragingen. We leiden er ook uit af dat organisatiecultuur iets is dat de organisatie uniek maakt en haar een identiteit geeft.

De gerenommeerde Amerikaanse wetenschapper Edgar Schein benadert het fenomeen organisatiecultuur veel completer. Organisaties moeten volgens hem antwoorden vinden op twee uitdagingen. Ze moeten zich succesvol aanpassen aan de omgeving waarin ze actief zijn en tegelijk een passende manier vinden om binnen de organisatie met elkaar om te gaan. Organisaties gaan door een leerproces bij het zoeken naar de beste oplossingen voor deze uitdagingen. Tijdens dat leerproces ontwikkelen ze wat Edgar Schein ‘onderliggende basisveronderstellingen’ noemt. Dit zijn veronderstellingen maar ook opvattingen, percepties, gedachten en gevoelens die de leden van de organisatie als vanzelfsprekend beschouwen en die ze meenemen in het dagelijks handelen.

Soms zijn ze onbewust aanwezig, maar ze vormen wel de kern van een organisatiecultuur. Eens tot stand gekomen, zijn ze heel moeilijk te veranderen. Ze worden bewust of onbewust overgedragen aan nieuwkomers.

Basisveronderstellingen in een organisatie hebben betrekking op

  • hoe de relatie met de omgeving is: is die stabiel, bedreigend, concurrentieel? Hoe staan de publieke opinie en de politiek tegenover de organisatie?
  • hoe naar de toekomst gekeken wordt: veelbelovend? Gunstig? Bedreigend voor het voortbestaan?
  • hoe de leden met elkaar omgaan: formeel of eerder informeel, zijn rangen en status belangrijk, is er gendergelijkheid? Is het leiderschap taakgericht of meer relatiegericht?
  • hoe het beeld is dat men heeft van de mens: is de mens van nature lui of zoekt hij eerder naar zelfontplooiing? Wordt er verantwoordelijkheid gegeven aan de medewerkers?

Bij autoconstructeurs bestaan wellicht de volgende basisveronderstellingen:

  • In de zeer competitieve autosector gaan alleen de besten overleven.
  • Klantgerichtheid, continue innovatie en verbetering van productieprocessen zijn de sleutels tot succes of kritische succesfactoren.
  • De samenleving wil een duurzame economie die het milieu en de natuur zo weinig mogelijk belast.
  • Binnen het bedrijf moet zowel de top als de werkvloer naar best vermogen bijdragen.

Kortom: autoconstructeurs kunnen enkel overleven en succesvol zijn als ze een cultuur ontwikkelen en bestendigen waarin waarden zoals klantgerichtheid, innovatie en kwaliteit centraal staan.

Hoe zichtbaar is organisatiecultuur?

Organisatiefactoren zoals strategie, structuur en systemen worden weleens harde factoren genoemd omdat ze zichtbaar zijn en daardoor ook relatief gemakkelijk te managen. Maar hoe zit dat dan met organisatiecultuur dat doorgaans als een zachte organisatiefactor beschouwd wordt?

 

Organisatiecultuur is slechts in beperkte mate zichtbaar en daardoor ook moeilijker te managen. Edgar Schein onderscheidt drie niveaus of lagen van zichtbaarheid. We verwijzen naar de afbeelding hiernaast. De opwaartse en neerwaartse pijltjes tussen de niveaus duiden erop dat ze elkaar wederzijds beïnvloeden.

 

Het niveau van de culturele artefacten is het meest zichtbaar. Culture artefacten zijn ‘zichtbare dingen’ die iets kunnen zeggen over een bepaalde organisatiecultuur. Maar soms zijn het ook niet meer dan indicaties!

niveau's van organisatiecultuur

In bedrijf A wordt de dresscode strikt voorgeschreven. De werknemers benaderen hun oversten met respect en ontzag. Ze willen geen geschillen met die chefs. Deadlines zijn belangrijk en taken moeten binnen de gestelde termijnen uitgevoerd worden. In bedrijf B is er geen dresscode en werknemers benaderen hun oversten eerder informeel. Deadlines zijn blijkbaar niet het belangrijkste en er wordt heel wat tijd gespendeerd aan discussies en gebabbel aan de koffiemachine.

 

De artefacten in bedrijf A kunnen het vermoeden geven dat er een strenge, professionele cultuur is waarbij het beleid strikt gevolgd wordt.  De ontspannen houding van de werknemers in bedrijf B zou er kunnen op wijzen dat men het allemaal niet zo nauw neemt en dat het vooral belangrijk is dat er een goede sfeer is. Maar zeker is dat niet! Het kan zijn dat er in bedrijf A een cultuur is die creativiteit en innovatie onderdrukt. Het kan zijn dat er in bedrijf B een cultuur is waarbij discussie aangemoedigd wordt als voedingsbodem voor innovatie.

Daarom is het aangewezen om naar het middelste niveau te kijken: het niveau van de aangenomen waarden en de bedrijfsfilosofieën. Vele organisaties beschrijven die in documenten van het genre “Missie-Visie-Waarden”. Deze documenten zijn voor iedereen toegankelijk. Ze drukken uit welke organisatiecultuur gewenst is.

 

Maar dat wil niet zeggen dat die cultuur er ook is. Er kunnen grote verschillen bestaan tussen de gewenste en de bestaande organisatiecultuur. Het is niet omdat men een gewenste organisatiecultuur uitschrijft dat die sito presto ook aanwezig is.

Naar het einde toe van vorige eeuw realiseerden de Westerse autoconstructeurs dat overschakelen naar een ‘totale kwaliteitscultuur’ zoals Toyota had, een voorwaarde was om te overleven. Ze begonnen dus die kwaliteitscultuur te verwoorden en continu te communiceren. Maar het duurde meer dan een decennium vooraleer zowel de basis als de top doordrongen waren van het idee dat totale kwaliteit een zaak van overleven was.

En zo komen we tot het diepste, minst zichtbare niveau: het niveau van de onderliggende basisveronderstellingen. Wie cultuurverandering wil, moet deze basisveronderstellingen blootleggen. Dit kan enkel via een grondige doorlichting van de organisatie met surveys en interviews.

Bij de Westerse autoconstructeurs groeide, niet enkel bij de directie maar ook op de werkvloer en bij de vakbonden, het besef dat totale kwaliteit een must was om de concurrentie met de Japanse autoconstructeurs aan te kunnen. Niemand stelde dit nog in vraag. Het werd een basisveronderstelling die leidde tot het aanpassen van productieprocessen, het uitschrijven van kwaliteitsfilosofieën, het belonen van verbeteringsvoorstellen, het schrijven van artikels in bedrijfsbladen, het uithangen van affiches met kwaliteitsslogans en zo meer. In het schema gaat het om de opwaartse pijltjes. Zo ontstond er een dynamiek van een zichzelf versterkende kwaliteitscultuur.

Samengevat

Organisatiecultuur kunnen we dus omschrijven als een samenstel van basisveronderstellingen

 

  • die de leden van een organisatie hebben ontwikkeld of bedacht tijdens een leerproces hoe ze zich moeten aanpassen aan hun omgeving en hoe ze het best in de organisatie met elkaar omgaan;
  • en die daarom overgedragen worden aan nieuwe leden als juiste manieren van waarnemen, denken en voelen.

Om over na te denken…

Denk eens na over de basisveronderstellingen die volgens jou binnen je eenheid of dienst bestaan. Als je in verschillende eenheden of diensten actief geweest bent, zijn die basisveronderstellingen dan altijd dezelfde of kunnen ze verschillen? Zijn er basisveronderstellingen die volgens jou gemeenschappelijk zijn voor alle eenheden en diensten bij Defensie?

In een volgende bijdrage hebben we het over de functies van organisatiecultuur, de types organisatiecultuur en over subculturen.

VDTech
VDTech
De AROBD
De AROBD
Defensie en Veiligheid
Defensie en Veiligheid