Le défi HR, à la fois simple et impressionnant

LtGen d’Avi Jan Hennes, Ir

Nous vivons à l’heure actuelle des moments palpitants à la Défense.

 

Il n’est pas exagéré de dire que la situation du personnel de la Défense en 2019 posera de très nombreux défis. Les effectifs déployables de la Défense chuteront bientôt pour plusieurs années sous le seuil des 25 000. Globalement, il y aura trop peu de personnes à disposition pour le niveau d’ambition escompté. Le manque de personnel dans certaines spécialités et certains métiers sera encore plus criant.

 

En outre, l’âge moyen de notre personnel est trop élevé, raison pour laquelle nous disposons de trop peu de jeunes gens à déployer en opération. Et ce n’est pas tout. Nous allons perdre au cours des années à venir beaucoup de savoir-faire et d’expérience du fait du départ à la retraite d’un grand nombre de nos collaborateurs. Ce phénomène se fera surtout sentir dans la catégorie des sous-officiers. N’oublions pas non plus qu’au cours des 10 prochaines années, nous connaîtrons une période de nombreux systèmes d’armes doubles. Les anciens systèmes, avant de disparaître, nécessiteront davantage d’attention. L’introduction de nouveaux systèmes requiert, quant à elle, une préparation approfondie. Nous serons donc loin du fonctionnement en régime.

 

Le défi HR est à la fois simple et impressionnant. Nous devons, d’une part, compenser les manques de personnel par un recrutement accru mais aussi en utilisant autant que possible des canaux alternatifs pour attirer du nouveau personnel. Nous devons, d’autre part, veiller à ce que le personnel existant demeure dans notre organisation tout en évoluant vers une composition saine. En d’autres termes, continuer à viser les 25 000 tout en inversant la pyramide des âges.

 

Nombreux sont ceux qui se posent beaucoup de questions et s’inquiètent des évolutions futures. Il est donc plus que temps de détailler les idées de la DG HR en la matière. La vision HR 2019 repose sur quatre grands axes.

“Every soldier, a recruiter” n’est pas qu’un simple slogan.

Axe 1: Diversification du flux entrant

L’augmentation du recrutement ne résoudra pas, à elle seule, le manque de personnel. Le flux sortant (considérable) en raison des départs à la retraite et des départs au cours de la carrière ne peut être compensé par le seul recrutement. Le marché du travail est très concurrentiel et est, en outre, très limité. L’objectif de recrutement pour 2019 est fixé à 2 035 militaires et 50 civils. C’est un objectif ambitieux car ces chiffres sont élevés et nous ne trouverons pas toujours des candidats pour les métiers recherchés. D’autres sources sont nécessaires afin de pouvoir faire l’appoint, le cas échéant, tant sur le plan quantitatif que qualitatif.

Le recrutement externe de personnel militaire et civil demeure notre première source.

 

  • Des campagnes de recrutement et une stratégie d’image de l’employeur (“employer branding”) adaptées et attractives ainsi qu’une vision claire de ce que représente la Défense doivent permettre à cette source principale de bien fonctionner. Les membres de notre personnel ont, en la matière, un rôle prépondérant à jouer en tant qu’ambassadeurs de notre organisation. “Every soldier, a recruiter” n’est pas qu’un simple slogan. L’organisation doit dès lors faire en sorte que les membres de son personnel retrouvent l’envie et la fierté d’assumer cette tâche.
  • Les intéressés doivent obtenir rapidement une réponse et pouvoir être engagés dans le mois, quelle que soit la catégorie de personnel.
  • Nous devons prêter davantage attention aux mécanismes d’information et de sélection pendant les premières semaines de la formation. De cette manière, tant la Défense que la recrue peuvent, à l’issue de la formation de base, faire le bon choix de continuer ou non ensemble. Cela nécessite un volume de recrutement plus important, mais neutralise en grande partie l’attrition lors de la formation.
  • Les civils doivent être plus nombreux à occuper des fonctions d’appui pour permettre aux militaires d’occuper plus de fonctions opérationnelles, notamment pour assurer l’accompagnement des nouveaux venus.

La réserve

 

  • La réserve sera également une source importante. A l’aide d’une réserve tant de “spécialistes” que de “généralistes”, nous voulons élargir nos effectifs tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Nos réservistes doivent pouvoir trouver un subtil équilibre entre la Défense, leur employeur et eux-mêmes. Ils ont, par conséquent, droit à un meilleur statut donnant les garanties financières nécessaires tant aux réservistes qu’à leur employeur. Leur disponibilité et la flexibilité de leur engagement doivent mener à une situation gagnant-gagnant-gagnant pour tous.
  • En 2019, le recrutement de la réserve augmente déjà. Outre le fonctionnement classique, nous misons également fortement sur les candidatures spontanées, les réservistes étudiants jobistes et les prestations volontaires d’encadrement par des jeunes qui quittent l’école et des demandeurs d’emploi (voir l’article consacré à la Réserve dans le HR Topics 5 de 2018). Le nouveau statut devra suivre rapidement pour concrétiser ce nouveau tournant que nous espérons positif.

Externalisation (outsourcing)

 

  • L’externalisation constitue depuis longtemps une possibilité de libérer du personnel en faisant reprendre des tâches ou services entiers par du personnel externe. Plus les manques de personnel sont importants, plus la voie de l’externalisation doit être suivie, également pour des domaines pour lesquels, initialement, l’externalisation n’était pas envisagée.

Internalisation (insourcing)

 

  • Il doit être possible de faire appel à des connaissances externes depuis le marché du travail pour pouvoir compléter les trains de mutations pour lesquels aucun militaire ou aucun civil n’est disponible pour notre organisation. Il s’agit de mises en place de plusieurs années qui suivent le “tours of duty” normal. Plusieurs centaines de fonctions, essentiellement au sein de l’état-major de la Défense et des écoles, peuvent entrer en ligne de compte.
  • L’internalisation pourrait, dans les années à venir, s’avérer être un outil temporairement bien à propos mais qui ne peut, en aucun cas, limiter les perspectives de carrière de notre personnel.

Travailler à la Défense doit être plus attractif.

Axe 2: Optimisation de la population existante

La Défense dispose d’un large éventail de mesures et de possibilités pour adapter ses effectifs. Il n’est pas du tout impossible de procéder à des ajustements, mais cela prend plusieurs années. Le statut BDL, par exemple, nous permet d’attirer sur le marché du travail le plus possible de jeunes soldats. Ils peuvent, après quelques années, passer dans la catégorie des sous-officiers par le biais du recrutement interne (promotion sociale, promotion sur diplôme, …). Le même mécanisme vaut naturellement pour les sous-officiers. Un retour bien encadré sur le marché du travail reste également possible, mais cette option n’aura pas, pendant de nombreuses années encore, notre préférence. La Défense aura besoin de ses militaires BDL. Il existe encore une série d’autres domaines dans lesquels nous pouvons agir.

Formation

 

  • Les efforts pour lutter contre l’attrition, tant pendant la formation que pendant la carrière, doivent être maintenus voire accrus.
  • La révision de la formation de base et de la formation continuée doit améliorer la disponibilité du personnel, tant pour l’organisation que pour le membre du personnel. Miser davantage sur des formations complémentaires selon le principe “just in time/just as needed”, et donc moins sur des formations statutaires, permettra davantage de flexibilité dans le timing de ces formations au cours de la carrière.
  • Les compétences déjà acquises doivent, plus que ce n’est le cas aujourd’hui, mener à des dispenses.
  • Les fonctions en pénurie pour lesquelles le recrutement externe offre peu de solutions doivent être pourvues en y affectant autant que possible notre personnel moyennant une formation adéquate.

Attractivité

 

  • Travailler à la Défense doit être plus attractif. C’est pourquoi une série d’initiatives HR ont été prises l’année dernière (allocation de fonction pour volontaires, augmentation de l’allocation de bilinguisme, …). Et ce n’est qu’un début. De nouvelles idées suivront dans le domaine notamment de l’éloignement et de la mobilité. Une augmentation salariale générale fait également partie des pistes à explorer pour l’avenir.
  • Pour certains métiers, des statuts spécifiques sont nécessaires pour trouver un juste équilibre entre les besoins de la Défense et les possibilités que l’individu se voit offrir en dehors de la Défense (par exemple : le corps technique médical).

Adaptations aux carrières (prolongées)

 

  • Le déroulement de notre carrière devra être revu, ne fût-ce qu’en raison du report de l’âge de la retraite. Dans ce cadre, la volonté de l’individu de faire ses propres choix quant à la progression et les pauses éventuelles au cours de sa carrière mérite l’attention nécessaire.

Indisponibilités

 

  • Enfin, la Défense est aussi confrontée à un grand nombre de personnes qui ne sont pas disponibles pour une fonction, et ce pour diverses raisons médicales, psychosociales ou autres. Ce groupe nécessite une attention particulière. Tant les collaborateurs individuels au sein de ce groupe que la Défense en tant qu’organisation méritent qu’elles puissent reprendre leur rôle dans les meilleures conditions. Des moyens sont nécessaires pour ce faire, mais il s’agit d’un investissement offrant un rendement important.

Nous devons réfléchir à la manière d’amener une partie du travail aux gens et non l’inverse.

Axe 3: Respect de l’équilibre vie professionnelle- vie privée

Ouvrir grand les vannes du flux entrant sans accorder une attention particulière à la rétention n’a aucun sens. Il est important de se préoccuper suffisamment du personnel déjà présent dans nos rangs. Ce personnel constitue, en effet, notre réservoir de connaissances et d’expérience et il forme également l’encadrement pour nos jeunes recrues. Nous devons veiller à un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Avoir systématiquement des exigences démesurées par rapport à l’individu n’est pas acceptable. Les membres du personnel ne peuvent pas être soumis pendant de longues périodes à des rythmes de travail effrénés ou à des charges de travail trop élevées. Nous pouvons tous y faire face pendant une période donnée, mais cela ne peut devenir la manière normale de fonctionner. Il existe de nombreuses pistes de réflexion qui doivent être étudiées plus en profondeur en vue d’améliorer l’équilibre vie professionnelle – vie privée.

  • La stabilité géographique est vraisemblablement le facteur le plus important sur lequel il convient de miser, et ce, de manière maximale pour les volontaires, autant que possible pour les sous-officiers et lorsque c’est possible pour les officiers. Nous devons réfléchir à la manière d’amener une partie du travail aux gens et non l’inverse. Ceci nécessite des manières de penser radicalement différentes et peut-être une réorganisation complète de l’implantation des installations.
  • Il y a un besoin urgent de priorités claires en fonction des enveloppes de personnel disponibles. Lors de la détermination de ce que nous entendons réaliser, il convient d’avoir un équilibre réaliste entre les attentes et les moyens, entre les tableaux organiques et l’ordre de bataille. Plus que jamais, il convient, à l’heure actuelle, de tendre vers une organisation égale à l’ordre de bataille. Ou est-ce finalement l’inverse? Poser la question est y répondre.
  • Le personnel peut être engagé dans des fonctions intensives. Celles-ci doivent alterner avec des fonctions plus « tranquilles ». L’alternance dans l’intensité n’est pas uniquement nécessaire pour les fonctions, mais aussi pendant les périodes d’engagement opérationnel intensif.
  • Une majeure partie de nos collaborateurs sont amenés au cours de leur carrière à occuper une fonction au sein d’organismes internationaux. Ceci nécessite toutefois des indemnités adaptées pour le conjoint qui renonce à son travail, les enfants qui doivent fréquenter des écoles spéciales, etc. Dans ce domaine aussi, des initiatives sont en cours de réalisation en vue de créer de meilleures conditions. Il ne s’agit là aussi que d’un début.
  • Beaucoup parmi nous sont “indisponibles” pendant un certain temps. Cette indisponibilité temporaire peut être due à des retraits temporaires d’emploi, à la participation en tant que personnel de renfort (individual augmentee) pour quelques mois à une opération ou à un envoi en renfort à d’autres occasions. Leur fonction demeure généralement inoccupée, ce qui a des conséquences néfastes pour l’ensemble du service, certainement en cas d’effectifs restreints. Pour ces situations, nous devons pleinement exploiter les possibilités du travail intérimaire.
  • Dans la même logique que celle de l’indisponibilité temporaire, la charge de travail supplémentaire, telle que les participations à des jurys ou des jobs en cumul, doit être réduite au strict minimum ou doit, à tout le moins, être correctement évaluée et prise en compte. Dissimuler la charge de travail dans des jobs en cumul équivaut à surexploiter l’individu, ce qu’il convient d’éviter.

Pour réaliser cette évolution, un changement fondamental de mentalité s’impose.

Axe 4: Appui individuel à chaque membre du personnel

De nouvelles possibilités dans le statut, mais aussi des méthodes de travail basées sur davantage de numérisation et d’automatisation permettent de plus en plus à l’individu de prendre lui-même en main son existence et sa carrière. La demande de pouvoir actionner soi-même les différents leviers n’a d’ailleurs jamais été aussi importante. Cela requiert toutefois le soutien nécessaire. 

  • Nous observons quotidiennement comment les personnes se perdent dans le dédale de possibilités qu’offre notre statut. Nous songeons ici à la PVE, la retraite à la demande, le flux sortant BDL, les passages, les promotions sociales, les promotions sur diplôme, les changements de métier, les post shifts, etc. La complexité va toujours crescendo. La simplification des statuts est une idée qui peut paraître séduisante, mais ce n’est pas une solution. Le large éventail de possibilités permet la flexibilité mais est, en même temps, source de complexité. L’accompagnement est donc crucial.
  • L’ère du numérique fait en sorte que les collaborateurs se chargeront eux-mêmes de plus en plus souvent des demandes ou des formalités administratives. Le risque existe que certains décrochent. Nous devons y accorder l’attention nécessaire. Il convient d’aider les gens. D’ici quelques années, le rôle des ESA ne ressemblera plus du tout à ce qu’il est aujourd’hui, mais une disparition n’est pas à l’ordre du jour.
  • Bien que cela ait toujours été le but, les souhaits de l’individu doivent être inventoriés de manière plus structurelle et permanente. L’entretien de carrière est un instrument essentiel qui, au cours des prochaines années, gagnera encore en importance. De cette manière, il est possible d’améliorer la planification de l’accompagnement vers un nouveau job, un tour en tant qu’instructeur, une fonction au sein d’un I-Org ou de l’état-major de la Défense. Il est également possible de tenir compte du tempo personnel que le collaborateur souhaite donner à sa carrière. Ceci nécessite un autre état d’esprit tant de la part de l’organisation que de la part de l’individu, mais les deux peuvent s’attendre à devoir faire face à de nombreuses maladies de jeunesse. Pour réaliser cette évolution, un changement fondamental de mentalité s’impose.
Conclusion

Tout ceci n’est pas uniquement l’affaire de la DG HR. Toute la Défense devra s’y engager en mettant en oeuvre les moyens nécessaires et avec l’état d’esprit adéquat. En période de pénurie de personnel, cela peut paraître chimérique, mais nous devons construire un avenir meilleur. Toutes les actions et tous les objectifs émanant de et réalisés par la DG HR entrent dans la mesure du possible dans le cadre ébauché ci-dessus. Cela ne fonctionne pas toujours, car la réalité fait parfois en sorte que les principes, aussi beaux et louables soient-ils, doivent être quelque peu mis de côté. Cela ne peut toutefois pas devenir la règle. En aucun cas.

 

Bien que cela paraisse simple – ce qui nous devons faire est clair – nous sommes face à un défi impressionnant. Cela vaut pour l’ensemble de la Défense et pas uniquement pour la DG HR.

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