La culture d’organisation, quésaco?

Philip VAN IMPE

A l’heure actuelle, les termes culture et changement de culture émaillent de temps à autre nos conversations et nos lectures. Nous nous rendons bien compte qu’une culture d’organisation fonctionnelle contribue au succès tandis qu’une culture dysfonctionnelle constitue un obstacle à la réussite. Les scientifiques s’accordent à dire que la culture d’organisation est souvent un frein majeur au changement. Mais qu’est-ce la culture d’organisation au fait et peut-on vraiment l’orienter ? Dans le présent article, mais aussi dans les éditions suivantes du HR Topics, nous répondrons à toutes ces questions. Cet article est consacré au phénomène de la culture d’organisation proprement dite.

Description de la culture d’organisation

La théorie des organisations n’est pas une science exacte. Pas étonnant dès lors qu’il en existe différentes descriptions. La plus brève est la suivante: “la culture d’organisation est la manière dont NOUS faisons les choses ici.” Même si elle n’est pas du tout scientifique, cette définition est pourtant significative car elle dit que la culture d’organisation est une question de comportements communs. Nous pouvons donc en déduire que la culture d’organisation est quelque chose qui rend l’organisation unique et lui donne une identité.

Le chercheur américain renommé, Edgar Schein,  aborde le phénomène de culture d’organisation de manière beaucoup plus complète. Les organisations doivent, selon lui, trouver des réponses à deux défis. Elles doivent s’adapter avec succès à l’environnement dans lequel elles évoluent et doivent en même temps trouver une manière adéquate d’interagir les uns avec les autres au sein de l’organisation. Les organisations passent par un processus d’apprentissage lors de la recherche des meilleures solutions pour relever ces défis. Au cours de ce processus d’apprentissage, elles développent ce qu’Edgar Schein appelle les ‘hypothèses de base sous-jacentes’. Ce sont des hypothèses mais aussi des conceptions, perceptions, pensées et sentiments que les membres de l’organisation considèrent comme allant de soi et qu’ils portent en eux dans leurs actions quotidiennes.

Parfois, elles sont présentes de manière inconsciente mais elles sont bel et bien au cœur d’une culture d’organisation. Une fois ancrées, elles sont très difficiles à changer. Elles sont transmises de manière consciente ou non aux nouveaux arrivants.

Les hypothèses de base dans une organisation ont trait :

  • à la relation avec l’environnement: est-elle stable, menaçante, concurrentielle? Quelle est l’attitude de l’opinion publique et du monde politique envers l’organisation?
  • à la manière d’envisager l’avenir: prometteur? favorable? menaçant pour la pérennité de l’organisation?
  • à la manière dont les membres interagissent: de manière formelle ou plutôt informelle, les rangs et statuts sont-ils importants, y a-t-il une égalité de genre? Le leadership est-il axé sur les tâches ou plutôt sur les relations?
  • à l’image que l’on a de l’être humain: l’homme est-il paresseux de nature ou cherche-t-il plutôt à s’épanouir? Des responsabilités sont-elles confiées aux collaborateurs?

Chez les constructeurs automobiles,  les hypothèses de base suivantes existent probablement:

  • Dans le très compétitif secteur automobile, seuls les meilleurs survivent.
  • L’orientation vers le client, l’innovation et l’amélioration continues des processus de production sont les clés de la réussite ou des facteurs de réussite critiques.
  • La société veut une économie durable qui nuit le moins possible à l’environnement et à la nature.
  • Au sein de l’entreprise, tant le sommet que la base doivent contribuer au mieux de leurs capacités.

En bref: les constructeurs automobiles ne peuvent survivre et réussir que s’ils développent et perpétuent une culture dans laquelle des valeurs telles que l’orientation vers le client, l’innovation et la qualité sont centrales.

Dans quelle mesure la culture d’organisation est-elle visible?

Les facteurs d’organisation tels que la stratégie, la structure et les systèmes, sont parfois appelés facteurs durs parce qu’ils sont visibles et sont dès lors relativement plus faciles à orienter. Mais qu’en est-il de la culture d’organisation qui est généralement considérée comme un facteur d’organisation doux?

 

La culture d’organisation n’est visible que dans une mesure limitée et est dès lors plus difficile à gérer. Edgar Schein distingue trois niveaux ou couches de visibilité. Examinons le schéma ci-contre. Les flèches ascendantes et descendantes entre les niveaux indiquent qu’ils s’influencent mutuellement.

 

Le niveau des artefacts culturels est le plus visible. Les artefacts culturels sont des ‘manifestations visibles’ qui peuvent dire des choses sur une culture d’organisation donnée. Mais parfois, ils ne constituent rien d’autre que des indications!

Niveau's de la culture FR full

Au sein de l’entreprise A,  un code vestimentaire strict est de rigueur. Les travailleurs s’adressent à leurs supérieurs avec respect et déférence. Ils ne veulent pas avoir de différends avec leurs chefs. Les échéances sont importantes et les tâches doivent être effectuées dans les délais impartis. Au sein de l’entreprise B, il n’y a pas de code vestimentaire et les travailleurs s’adressent à leurs supérieurs de manière plutôt informelle. Les échéances ne sont manifestement pas la chose la plus importante et on passe beaucoup de temps à discuter et à bavarder autour de la machine à café.

Les artefacts dans l’entreprise A peuvent suggérer une culture professionnelle stricte où les politiques sont suivies au pied de la lettre.  L’attitude détendue des travailleurs au sein de l’entreprise B pourrait indiquer que l’on ne prend pas les choses trop au sérieux et que c’est surtout la bonne ambiance qui importe. Mais ce n’est pas certain! Il se peut que l’entreprise A entretienne une culture qui réprime la créativité et l’innovation. Il se peut que l’entreprise B nourrisse une culture encourageant la discussion comme terreau de l’innovation.

C’est pourquoi il convient d’examiner le niveau intermédiaire: le niveau des valeurs acceptées et les philosophies d’entreprise. De nombreuses organisations les décrivent dans des documents du genre “Mission-Vision-Valeurs”. Ces documents sont accessibles à tous. Ils décrivent la culture d’organisation souhaitée. Mais cela ne signifie pas que cette culture soit réellement présente. Il peut y avoir des différences majeures entre la culture d’organisation souhaitée et celle qui existe. Ce n’est pas parce qu’on décrit la culture d’organisation souhaitée qu’elle se manifeste comme par enchantement.

Vers la fin du siècle dernier, les constructeurs automobiles occidentaux ont compris que le passage à une ‘culture de la qualité totale’, comme l’avait fait Toyota, était une condition sine qua non à leur survie. Ils ont donc commencé à formuler cette culture de la qualité et à communiquer en permanence à ce propos. Mais il a fallu plus d’une décennie pour que tant la base que le sommet soient acquis à l’idée que la qualité totale était une question de survie.

Nous arrivons ainsi au niveau le plus profond et le moins visible: le niveau des hypothèses de base sous-jacentes. Toute personne souhaitant un changement de culture doit mettre au jour ces hypothèses de base. Cela ne peut se faire qu’au moyen d’un examen approfondi de l’organisation à l’aide d’études et d’interviews.

Chez les constructeurs automobiles occidentaux, non seulement la direction mais aussi les travailleurs et les syndicats ont pris conscience que la qualité totale était un must pour concurrencer les constructeurs automobiles nippons. Plus personne ne remettait cela en question. Cela est devenu une hypothèse de base qui a mené à l’adaptation des processus de production, la rédaction des philosophies de la qualité, la récompense des propositions d’amélioration, la rédaction d’articles dans les magazines d’entreprise, l’affichage de slogans qualité etc. Dans le schéma, il s’agit des flèches ascendantes. C’est ainsi qu’est née une dynamique de culture de la qualité qui s’auto-renforce.

En résumé

Nous pouvons décrire la culture d’organisation comme un ensemble d’hypothèses de base

 

  • développées ou inventées par les membres d’une organisation en apprenant à résoudre les problèmes d’adaptation de l’organisation à son environnement et d’interaction interne;
  • transmises dès lors aux nouveaux membres comme la manière appropriée de percevoir, de penser et de sentir.

Matière à réflexion…

Réfléchissez aux hypothèses de base qui existent, selon vous, au sein de votre unité ou de votre service. Si vous avez travaillé au sein de divers services ou unités, ces hypothèses de base sont-elles toujours les mêmes ou peuvent-elles diverger? Y a-t-il, selon vous, des hypothèses de base communes à l’ensemble des unités et services de la Défense?

Dans un prochain article, nous aborderons les fonctions de la culture d’organisation, les types de cultures d’organisation et les sous-cultures.

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