Niemand in de Uit-Groep, iedereen in de In-Groep!

Philip VAN IMPE

Tijdens de lunch kijkt een collega somber naar zijn pelotonscommandant wat verderop. Tussen hen beiden heeft het vanaf het begin niet geklikt. Nooit is het goed genoeg wat hij doet. Gelukkig vindt hij steun bij een paar goede collega’s. Alhoewel, die zijn voor de luitenant ook maar outlaws. Want er zijn duidelijk twee groepen in het peloton: de goeden en de minder goeden, of zeg maar de slechten. En als je bij de slechten zit, probeer dan maar eens bij de goeden te geraken. Toegegeven dat zijn inzet in het peloton in het begin niet optimaal was. Een paar keer heeft hij ook echt geflaterd, denkt hij. Maar nu probeert hij het beter te doen. Dat moet de luitenant toch zien?

De luitenant heeft ook een mening over onze collega. Iemand die meer en beter kan, denkt hij. Trouwens niet de enige in het peloton. De meeste collega’s zijn goede medewerkers maar enkelen zijn duidelijk minder. Aan wie hebben ze dit te danken? Toch wel aan zichzelf? Kansen bij de vleet, maar ofwel hebben ze die verprutst ofwel gewoon niet willen grijpen. Eigenlijk heeft hij twee soorten medewerkers: degenen die goed renderen en degenen die minder renderen. Zijn relatie met de eersten is natuurlijk top. Die doen ook meer dan wat van hen verwacht wordt. Maar van de anderen heeft hij geen hoge verwachtingen.

Voor zijn peloton is deze situatie geen goede zaak, beseft de luitenant. Het vreet aan de cohesie en de goede sfeer. De luitenant wil dat zijn peloton excelleert maar dat lukt niet als er groepen zijn met verschillende snelheden. Hij voelt zich ook wel verantwoordelijk voor deze situatie. Heeft hij zich wel genoeg met de ‘minder goeden’ beziggehouden? Heeft hij niet te snel en te categoriek conclusies getrokken over sommige medewerkers? Hij neemt zich voor om functioneringsgesprekken te starten, in de eerste plaats met de medewerkers die beter kunnen.

Dit voorval illustreert de leader-member exchange theorie (LMX-theorie). Rond deze leiderschapstheorie gebeurt nog steeds veel onderzoek. Ze focust op de relatie tussen de leider en zijn medewerkers. De LMX-theorie stelt dat leiders met elk van hun medewerkers afzonderlijk een tamelijk stabiele, maar wel verschillende, relatie aangaan (in deze context heeft men het over een dyadische relatie). Die relaties kunnen globaal ingedeeld worden in relaties van hoge kwaliteit en relaties van lage kwaliteit. De medewerkers met een hoge kwaliteitsrelatie behoren tot de in-groep van de leider, de medewerkers met een lage kwaliteitsrelatie behoren tot de uit-groep. Er zijn verschillende redenen waarom die relaties verschillen in kwaliteit. Het kan gaan om botsende persoonlijkheden, vooroordelen, gebrek aan motivatie bij de medewerkers, het ontbreken van wederzijds vertrouwen of een combinatie van verschillende factoren.

Hoge kwaliteitsrelaties zijn gebaseerd op wederzijds vertrouwen, respect en verplichtingen tegenover elkaar. Leiders geven aan deze medewerkers positieve incentives, autonomie, verantwoordelijkheden… Op hun beurt willen de medewerkers van een in-groep deze hoge kwaliteitsrelatie in stand houden. Dat doen ze door zich loyaal naar de leider op te stellen en door meer te doen dan wat gevraagd wordt.

In een lage kwaliteitsrelatie zijn de relaties tussen de leider en zijn medewerkers meestal correct maar ook veel formeler. In deze relaties zijn vertrouwen, betrokkenheid en communicatie minder aanwezig. De medewerkers in een uit-groep doen, volgens hun leiders, niet meer dan wat ze moeten doen. Ze zullen daardoor minder aandacht krijgen. Wanneer leden van een uit-groep het geweer van schouder veranderen om bij de in-groep te geraken, lukt dat ook niet altijd. Het risico is dan dat ze definitief afhaken. Onderzoek heeft trouwens uitgewezen dat de leden van een uit-groep minder jobvoldoening hebben en meer afwezig zijn. Natuurlijk is er ook een keerzijde aan de hoge kwaliteitsrelatie. Sommige medewerkers gaan zich uitsloven en het onmogelijke doen om deze relatie met hun leidinggevende toch maar optimaal te houden. Het kan leiden tot stresssituaties, oververmoeidheid en burn-out.

Effectieve leiders beseffen dat ze geen baat hebben bij een uit-groep. Hoe sterker de cohesie, hoe groter de effectiviteit. De luitenant uit ons verhaal weet dat hij de verschillen tussen de twee groepen moet weg krijgen. De uit-groep verdwijnt vanzelf, als hij al zijn medewerkers bij de in-groep krijgt. Daarvoor moet hij echt leiderschap tonen. Hij moet excelleren in verschillende gedragscompetenties. Om te beginnen in de generieke competenties: integer handelen, flexibel zijn, samenwerken, respecteren van zijn medewerkers en loyaliteit tonen. Maar ook in het motiveren, het voorbeeld geven, communiceren (met nadruk op actief luisteren), het bevorderen van de ontwikkeling van alle medewerkers en zo meer.

Veldmaarschalk Bernard Montgomery verwoordde het zo:

Leadership is the capacity and will to rally men and women to a common purpose and the character which inspires confidence.
Oproepen in HRM@Defence
Oproepen in HRM@Defence
Medailles
Medailles
Wie zijn de veteranen?
Wie zijn de veteranen?
Emma en Lucas
Emma en Lucas