Bestaat er een ideale leiderschapsstijl die werkt in alle omstandigheden?

Philip VAN IMPE

Twee leidinggevende collega’s lunchen samen. Ze volgen de vorming evaluator in het kader van de professionele evaluatie van de militair. Tijdens deze vorming komen de gedragscompetenties ruim aan bod. Beiden geraken er niet over uitgepraat. Verschillende gedragscompetenties passeren de revue en worden voorzien van commentaar. Wanneer richting geven aan bod komt, ontspint er zich een geanimeerde dialoog.

‘Ja, waarover gaat dit juist? De messiaanse leider die het pad naar de toekomst wijst ?’

‘Maar neen, daar gaat het niet over. Waar het over gaat is dat je als leider je stijl moet kunnen aanpassen aan de situatie en zo.’

‘De situatie en zo? Nu je het zegt. We hebben daar lang geleden nog les over gekregen.’

‘Misschien wel, maar ook in de Visie op Leiderschap komt situationeel leiderschap ruim aan bod… Ik zie aan jou dat je dit boekje nog niet hebt opengedaan.’

‘En jij wel?’

‘Absoluut, ik weet zelfs nog wat er staat over situationeel leidinggeven.’

‘Goed dan, doe jouw boekje eens open en help me van mijn onwetendheid af.’

‘Het uitgangspunt is dat we allemaal een persoonlijke leiderschapsstijl hebben. Meestal is dat ook onze voorkeurstijl. Het is belangrijk dat we ons bewust zijn van die voorkeurstijl.’

‘OK, logisch, we zijn ook allemaal verschillend. Ga verder.’

‘In de Visie op Leiderschap staat dat taakgerichtheid en relatiegerichtheid de twee basisdimensies zijn van leiderschap. Welnu, onze persoonlijke stijl bevat elementen van beiden.’

‘Ja, dat kan, maar wat is dan het verschil?’

‘Ben je echt alles vergeten van je cursus destijds ? Bij taakgericht leiderschap ligt het accent meer op het uitvoeren van taken. Taakgerichte leiders focussen op plannen, coördineren, prioriteiten stellen, vastleggen van methodes, opvolgen van resultaten enz. Relatiegericht leiderschap legt meer het accent op de verhouding tussen de leider en zijn medewerkers. Relatiegerichte leiders focussen meer op motiveren, begeleiden en ondersteunen. Zij vragen om suggesties en stimuleren het nemen van initiatief. Ze durven delegeren en moedigen zowel zelfstandig werken als teamwerk aan.’

‘En wat is dan het beste?’

‘Dat is het nu juist! Geen van beide stijlen is per definitie beter of slechter. Beiden zijn erop gericht om resultaten te bereiken. Er worden alleen verschillende accenten gelegd. Wat ze alleszins gemeenschappelijk hebben, is dat ze gebaseerd zijn op respect en wederzijds vertrouwen tussen leiders en medewerkers.’

‘Maar ik kan me voorstellen dat mensen toch liever een relatiegerichte stijl hebben?’

‘Ja, we willen allemaal zelfontplooiing, autonomie en erkenning. Daarom ervaren we een puur taakgerichte stijl soms als autoritair en geven we de voorkeur aan een meer relatiegerichte stijl. Maar dat wil niet zeggen dat een meer taakgerichte stijl nooit aangewezen is.’

‘Verklaar je nader.’

‘Veel hangt af van de omstandigheden. Stel je voor dat je met je team routineopdrachten moet uitvoeren onder hoge tijdsdruk. Je medewerkers zullen wel begrijpen dat je dan heel taak- en resultaatgericht werkt. Elke leider moet daarom situationele factoren correct kunnen inschatten.’

‘Ja, goed, we zijn terug bij het situationeel leiderschap. Maar wat zijn dan die situationele factoren waarover je het hebt?’

‘Wel, om te beginnen, kijk naar jezelf! Het is belangrijk dat je weet hoe medewerkers jou zien. Je relatie met het team kan je manier van leidinggeven sterk beïnvloeden. Stoelt je gezag alleen op formele macht of heb je een leiderschap dat verder gaat en gebaseerd is op wederzijds vertrouwen? Aanziet je omgeving jou als iemand die ervaring heeft en competent is? Ben je een nieuwkomer of was je voordien al actief in je team?’

‘Akkoord, effectieve leiders zijn zich ervan bewust hoe het team hen ziet. Ze handelen vanuit dat bewustzijn. Ik denk aan mijn eerste leidinggevende functie. Mijn team was ervaren maar ikzelf was een onervaren nieuwkomer. Ik voelde dat het beter was om me niet te directief op te stellen maar eerder om mijn ervaren medewerkers sterk te betrekken. Het vertrouwen dat ik hen gaf, heb ik dubbel en dik teruggekregen. Ik ben er zelf sterker door geworden.’

‘Dat geloof ik graag maar ik ga verder. De kenmerken van je team vormen een andere belangrijke factor. Daarom maak je best een “diagnose” van je team. Zijn je medewerkers ervaren of niet? Zijn de aanwezige competenties voldoende? Hebben je medewerkers de meeste taken onder de knie? Wat is hun betrokkenheid? Hebben ze zelfvertrouwen, zijn ze gemotiveerd en bereid om zich volop te engageren? Duiken er regelmatig conflicten op? Zijn er medewerkers die je speciale aandacht en steun nodig hebben?’

‘Inderdaad, je moet de tijd nemen om je team door en door te leren kennen. Ik ben het er volledig mee eens. Trouwens, je leiderschapsstijl moet je kunnen aanpassen, niet alleen aan je team in zijn geheel maar ook aan je individuele medewerkers. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat je onzekere medewerkers meer moet begeleiden of steunen, dan wie zekerder is van zijn stuk en zelfstandig verder kan. Of je zal nieuwkomers zonder ervaring de tijd geven om te leren maar hen tegelijk ook meer sturen.’

‘Ik ben blij dat we het eens zijn over de situationele factoren .’

‘Ja, maar er is nog een factor die je niet hebt vermeld.’

‘Hoezo?’

‘De context, of het globale kader waarin je actief bent, speelt toch ook een rol?’

‘Wat je nu zegt… ben ik inderdaad vergeten. Zeg, ik dacht dat jij de Visie op Leiderschap niet had gelezen?’

‘Ik heb dat toch niet expliciet toegegeven ? Maar je legt het prima uit. Maak je verhaal af en leg uit wat de context inhoudt.’

‘Ok, omdat je aandringt… Effectieve leiders houden rekening met allerlei omgevingsfactoren. Ik geef één voorbeeld. Vandaag doet een nieuwe, kritisch ingestelde generatie die opgegroeid is met internet haar intrede. Je houdt er best rekening mee dat die nieuwe generatie verschilt van de oudere en bijvoorbeeld andere opvattingen heeft over welzijn op het werk of de balans tussen werk en privéleven.’

‘Daar kan ik inkomen.’

‘Een andere factor is het soort opdracht dat je met je team uitvoert. Gaat het om een routineopdracht of iets totaal nieuw? Gaat het om een technische, een meer administratieve of een gevechtsopdracht? Wordt de opdracht uitgevoerd in een nationaal of een internationaal kader? Is er tijdsdruk? En zo kan ik verder gaan. Effectieve leiders zullen hier rekening mee houden en indien nodig hun stijl aanpassen.’

‘Dat denk ik ook. Samengevat komt het er dus op neer dat we alle situationele factoren correct moeten inschatten en er ook rekening mee houden in onze stijl van leidinggeven.

‘Inderdaad, de “one size fits all” leiderschapsstijl bestaat niet.

‘I couldn’t agree more !’

Flexibele dienstontheffing
Flexibele dienstontheffing
Gezinsgerelateerd verlof
Gezinsgerelateerd verlof
De reserve
De reserve
Doorstroming BDL-militairen
Doorstroming BDL-militairen
Waarden in een strip
Waarden in een strip