De HR-uitdaging, tegelijk eenvoudig en indrukwekkend

LtGen v/h Vlw Jan Hennes, Ir

We beleven op dit ogenblik spannende tijden bij Defensie.

 

Het is niet overdreven om te stellen dat de personeelssituatie van Defensie anno 2019 heel wat uitdagingen biedt. Binnenkort zullen de inzetbare effectieven van Defensie voor meerdere jaren onder de drempel van 25000 zakken. Er zullen globaal gezien te weinig mensen ter beschikking zijn voor het verwachte ambitieniveau. De tekorten in bepaalde specialiteiten en beroepen zullen nog verscherpen.

 

Daarnaast is de gemiddelde leeftijd van ons personeel te hoog waardoor er te weinig jonge mensen beschikbaar zijn om ingezet te worden in operaties. En dat is niet alles. Er zal een massa knowhow en ervaring verdwijnen in de komende jaren door de pensionering van een groot aantal van onze medewerkers. Dit fenomeen zal zich vooral laten voelen bij de onderofficieren. Vergeten we daarnaast niet dat de volgende 10 jaren een periode van veel dubbele wapensystemen zal zijn. Oude systemen zullen, alvorens te verdwijnen, meer aandacht vereisen. De introductie van nieuwe systemen vraagt dan weer een grondige voorbereiding. Helemaal geen regimewerking dus.

 

De HR-uitdaging is tegelijk eenvoudig en indrukwekkend. Enerzijds moeten we de tekorten opvangen door naast een verhoogde rekrutering, zoveel mogelijk alternatieve kanalen aan te spreken om nieuw personeel aan te trekken. Anderzijds moeten we ervoor zorgen dat het bestaande personeel bij ons blijft en naar een gezonde samenstelling evolueert. Blijven mikken op 25000 en daarbij nog de leeftijdspiramide gewoon omdraaien bij wijze van spreken.

 

Velen stellen zich heel wat vragen en zijn ongerust over de verdere evoluties. Hoog tijd dus om meer inzicht te geven in de ideeën die hierover bij DG HR leven. De HR-visie anno 2019 is gebouwd op vier grote assen.

“Every soldier, a recruiter” is niet zomaar een slogan.

As 1: Diversificatie van de instroom

Alleen de werving verhogen zal het personeelstekort niet oplossen. De (grote) uitstroom door pensionering en vertrekken tijdens de loopbaan kan niet gecompenseerd worden met werving. De arbeidsmarkt is zeer concurrentieel en daarenboven beperkt. Het wervingsdoel voor 2019 staat op 2035 militairen en 50 burgers. Dat is ambitieus omdat dit hoge cijfers zijn en we niet altijd kandidaten voor de juiste beroepen zullen vinden. Andere bronnen zijn nodig om zowel kwantitatief als kwalitatief te kunnen bijpassen waar nodig.

Externe werving van militair en burgerpersoneel blijft onze eerste bron.

 

  • Aangepaste en aantrekkelijke wervingscampagnes en “employer branding”, een duidelijk beeld geven van waar Defensie voor staat, moeten ervoor zorgen dat deze hoofdbron goed functioneert. Ons eigen personeel heeft hierin een belangrijke rol te spelen als ambassadeurs van onze organisatie. “Every soldier, a recruiter” is niet zomaar een slogan. Dan moet de organisatie er wel voor zorgen dat onze mensen de drive en de fierheid terugvinden om die taak op zich te nemen.
  • Geïnteresseerden moeten snel respons krijgen en binnen de maand kunnen worden geworven, ongeacht de personeelscategorie.
  • We moeten meer aandacht besteden aan informatie- en selectiemechanismen tijdens de eerste weken van de opleiding. Zo kunnen zowel Defensie als de rekruut zelf tegen het einde van de basisopleiding juiste keuzes maken om samen al dan niet verder te gaan. Dit vereist grotere wervingsaantallen, maar schakelt in grote mate de vormingsattritie uit.
  • Meer burgers dienen te worden ingezet op ondersteunende functies om de militairen meer op operationele functies te kunnen houden, onder meer om de begeleiding van de nieuwkomers te verzekeren.

De reserve

 

  • De reserve zal eveneens een belangrijke bron zijn. Via een reserve van zowel “specialisten” als “generalisten” willen we het personeelsbestand zowel kwalitatief als kwantitatief verder uitbouwen. Onze reservisten moeten een delicaat evenwicht kunnen vinden tussen Defensie, hun werkgever en zichzelf. Zij hebben daarom recht op een beter statuut waarbij zowel zijzelf als hun werkgever de nodige financiële garanties krijgen. Hun beschikbaarheid en flexibiliteit van inzet moet leiden tot een win-win-win situatie voor iedereen.
  • In 2019 wordt de rekrutering van de reserve al opgetrokken. Naast de klassieke werking zetten we ook sterk in op open sollicitaties, reservisten als jobstudenten en vrijwillige encadreringsprestaties door schoolverlaters en werkzoekenden (zie het artikel over De reserve in HR Topics 5 van 2018). Het nieuwe statuut zal snel moeten volgen om deze hopelijk positieve wending echt te kunnen waarmaken.

Outsourcing

 

  • Outsourcing is van oudsher een mogelijkheid om eigen personeel vrij te maken doordat extern personeel volledige diensten of taken overneemt. Hoe groter de tekorten aan eigen personeel, hoe meer de ingeslagen weg van outsourcing dient gevolgd te worden, ook voor domeinen waar dit initieel niet de bedoeling was.

Insourcing

 

  • Het moet mogelijk zijn vanop de arbeidsmarkt externe kennis binnen te halen om de mutatietreinen te kunnen vervolledigen waarvoor geen militairen of burgers van onze eigen organisatie beschikbaar zijn. Deze inplaatsstellingen lopen over meerdere jaren en volgen de normale “tours of duty”. Er zijn meerdere honderden functies, vooral in de defensiestaf en in de scholen, die hiervoor in aanmerking komen.
  • Insourcing zou de komende jaren een welgekomen tijdelijk hulpmiddel kunnen zijn, maar mag de loopbaanperspectieven van het eigen personeel in geen geval beperken.

Werken bij Defensie moet aantrekkelijker worden.

As 2: Optimalisatie van de bestaande populatie

Defensie beschikt over een breed arsenaal aan maatregelen en mogelijkheden om haar personeelsbestand aan te passen. Bijsturen neemt meerdere jaren in beslag, maar is helemaal niet onmogelijk. Het statuut BDL bijvoorbeeld laat ons toe om zoveel mogelijk jonge soldaten aan te trekken vanuit de arbeidsmarkt. Zij kunnen een aantal jaren later via de interne werving (sociale promotie, promotie op diploma, …) doorstromen naar ons onderofficierenkorps. Hetzelfde mechanisme geldt natuurlijk ook voor de onderofficieren. Een goed begeleide terugkeer naar de arbeidsmarkt blijft ook mogelijk maar dat zal nog gedurende heel wat jaren niet onze voorkeursoplossing zijn. Defensie zal haar BDL-militairen nodig hebben. Er zijn nog een aantal andere domeinen waarop we kunnen inwerken.

Vorming

 

  • De inspanningen om zowel de attritie tijdens de vorming als tijdens de loopbaan te bestrijden, moeten behouden en zelfs verscherpt te worden.
  • Het herbekijken van basisvorming en voortgezette vorming moet de beschikbaarheid van het personeel verbeteren, zowel voor de organisatie als voor zichzelf. Meer inzetten op complementaire vormingen volgens het “just in time/just as needed”-principe, en dus minder op statutaire vormingen, zal zorgen voor meer flexibiliteit voor de timing van deze vormingen in de loopbaan.
  • Meer nog dan vandaag moeten reeds verworven competenties leiden tot vrijstellingen.
  • Knelpuntfuncties waar de externe werving te weinig oplossingen biedt, moeten we zoveel mogelijk invullen vanuit het eigen personeel waarvoor in de gepaste vorming wordt voorzien.

Attractiviteit

 

  • Werken bij Defensie moet aantrekkelijker worden. Daarom zijn het laatste jaar een aantal HR-initiatieven genomen (functietoelage voor vrijwilligers, verhoging tweetaligheidstoelage, …). Dit is maar het begin. Nieuwe ideeën zullen volgen op het vlak van onder andere uithuizigheid en mobiliteit. En algemene weddeverhoging mag niet ontbreken bij de te onderzoeken pistes voor de toekomst.
  • Voor sommige beroepen zijn specifieke statuten nodig om een juist evenwicht te vinden tussen de behoeften van Defensie en de mogelijkheden die het individu buiten Defensie aangeboden krijgt (bijvoorbeeld: Medisch Technisch Korps).

Aanpassingen aan de (verlengde) loopbanen

 

  • Het verloop van onze loopbaan zal herbekeken moeten worden, al was het maar omwille van een verschuiving van de pensioenleeftijd. Ook de wens van het individu om zelf keuzes te maken over vooruitgang en eventuele pauzes in de loopbaan verdient hierbij de nodige aandacht.

Onbeschikbaren

 

  • Tenslotte kent ook Defensie een groot aantal mensen die niet beschikbaar zijn voor een functie omwille van allerlei medische, psychosociale of andere redenen. Deze groep vereist speciale aandacht. Zowel de individuele medewerkers in deze groep als Defensie als organisatie verdienen dat deze mensen onder de beste omstandigheden terug een rol kunnen opnemen. Hiervoor zijn middelen nodig, maar het is een investering met een belangrijke return on investment.

We moeten bedenken hoe Defensie een deel van het werk naar de mensen kan brengen, en niet omgekeerd.

As 3: Work-life balance respecteren

Het heeft geen zin om volop de kraan voor de instroom open te zetten zonder bijzondere aandacht voor retentie. Het is belangrijk om voldoende aandacht te hebben voor het personeel dat nu al in onze rangen aanwezig is. Zij zijn immers ons reservoir aan kennis en ervaring en ze vormen de omkadering voor onze jonge rekruten. Wij moeten zorgen voor een goed evenwicht tussen het werk en het privéleven. Het kan niet dat er systematisch onnatuurlijk veel van het individu wordt verwacht. Mensen mogen niet gedurende lange tijd te maken hebben met onmogelijke werkritmes of te hoge werklast. Iedereen is hier wel een bepaalde periode tegen bestand, maar dit mag niet de normale manier van werken worden. Er zijn heel wat denkpistes die verder bestudeerd moeten worden om de work-life balance te verbeteren.

  • Geografische stabiliteit is waarschijnlijk de belangrijkste factor om op in te zetten. Dit geldt maximaal voor de vrijwilligers, zoveel mogelijk voor de onderofficieren en daar waar mogelijk ook voor de officieren. We moeten bedenken hoe Defensie een deel van het werk naar de mensen kan brengen, en niet omgekeerd. Dit vereist totaal nieuwe manieren van denken en mogelijk een volledige herschikking van de inplanting van de installaties.
  • Er is dringend behoefte aan duidelijke prioriteiten in functie van de beschikbare personeelsenveloppes. Bij het bepalen van wat we nog willen realiseren is een realistisch evenwicht nodig tussen verwachtingen en middelen, tussen organieke tabellen en slagorde. Meer dan ooit moet nu gestreefd worden naar een organisatie die gelijk is aan de slagorde. Of is het eigenlijk omgekeerd? De vraag stellen is ze beantwoorden.
  • Mensen kunnen ingezet worden in intensieve functies. Deze moeten afwisselen met rustigere functies. Het afwisselen in intensiteit is niet alleen nodig tussen functies, maar ook tijdens de periodes van intensieve operationele inzet.
  • Het bezetten van een functie in internationale organismen maakt deel uit van de loopbaan van een groot deel van onze medewerkers. Dit vereist wel aangepaste vergoedingen voor de partner die zijn/haar job opgeeft, de kinderen die naar speciale scholen moeten, enz. Ook hier zijn initiatieven lopende om betere omstandigheden te creëren. Ook zij zijn maar het begin.
  • Velen onder ons zijn een tijdje ‘onbeschikbaar’. Dat kan zijn omwille van tijdelijke ambtsontheffingen, door als” individual augmentee” voor enkele maanden deel te nemen aan een operatie of door ergens in versterking te worden gestuurd. Meestal blijft hun functie onbezet. Dat heeft nefaste gevolgen voor de volledige dienst, zeker in het geval van krappe personeelsbezetting. Voor deze situaties moeten we de mogelijkheden van interim-arbeid ten volle benutten.
  • In dezelfde logica van tijdelijke onbeschikbaarheid moet bijkomende werklast, zoals deelnames aan jury’s of cumuljobs, tot een minimum worden herleid of minstens juist ingeschat worden en mee in rekening worden gebracht. Werklast verstoppen in cumuljobs is roofbouw plegen op het individu. Dat moeten we vermijden.

Een fundamentele mindshift is onontbeerlijk om deze evolutie te realiseren.

As 4: Individuele ondersteuning van elk personeelslid

Nieuwe mogelijkheden in het statuut, maar ook werkmethodes gebaseerd op meer digitalisering en automatisatie geven steeds meer mogelijkheden aan het individu om zijn/haar bestaan en loopbaan zelf in handen te nemen. De roep om eigen inbreng is trouwens groter dan ooit. Het vraagt wel de nodige ondersteuning. 

  • Dagelijks zien we hoe mensen hun weg verliezen in de talrijke mogelijkheden die onze statuten bieden. We denken hierbij aan VEP, pensioen op aanvraag, BDL-uitstroom, overgangen, sociale promoties, promoties op diploma, veranderingen van beroep, post shifts, enz. De complexiteit wordt alsmaar groter. Vereenvoudiging van de statuten klinkt mooi maar is geen oplossing. De grote waaier aan mogelijkheden zorgt dan wel voor flexibiliteit, maar is tegelijk ook bron van complexiteit. Begeleiding is dus cruciaal.
  • Het digitale tijdperk maakt dat medewerkers vaker zelf zullen instaan voor aanvragen of administratieve formaliteiten. Het risico bestaat dat sommigen afhaken. Ook hier moet de nodige aandacht naar uitgaan. Mensen moeten geholpen worden. De rol van de ASE zal er binnen enkele jaren niet meer uitzien zoals nu, maar van verdwijnen is geen sprake.
  • Hoewel dit altijd al het doel was, moeten de wensen van het individu op een meer structurele en permanente manier in kaart worden gebracht. Het loopbaangesprek is een belangrijk instrument dat de volgende jaren nog meer aan belang zal winnen. Op die manier is een betere planning van de begeleiding naar een nieuwe job, een toer als instructeur, een functie in een I-Org of op de Defensiestaf mogelijk. Zo kan ook rekening gehouden worden met de persoonlijke kadans die de individuele medewerker aan de loopbaan wil geven. Dit laatste vereist een andere ingesteldheid van zowel organisatie als individu, maar voor beiden liggen er nog wel wat groeipijnen in het verschiet. Een fundamentele mindshift is onontbeerlijk om deze evolutie te realiseren.
Tenslotte

Dit alles is niet alleen een verhaal van DG HR. Heel Defensie zal zich hiervoor moeten engageren met inzet van de nodige middelen en met de juiste ingesteldheid. In een periode van krapte op de personeelsmarkt klinkt dit misschien onwezenlijk, maar we moeten bouwen aan een betere toekomst. Alle acties en objectieven van en door DG HR passen in de mate van het mogelijke in het hoger geschetste kader. Dit lukt niet altijd, want de werkelijkheid maakt soms dat de mooiste en beste principes even aan de kant moeten. Dat mag echter niet de regel worden. Onder geen enkele voorwaarde.

 

Hoewel het eenvoudig lijkt, wat ons te doen staat is duidelijk, staan we voor een indrukwekkende uitdaging. Dat geldt voor heel Defensie, niet alleen voor DG HR.

Defensie verlaten
Defensie verlaten
Het burgerpersoneel
Het burgerpersoneel
Waarden in een stripverhaal
Waarden in een stripverhaal