Division unique pour futures capacités

Article : Stijn Verboven – photos : Christian Decloedt, Malek Azoug - illustrations : Kurt De Clercq

Depuis le 19 mai dernier, la Défense s’est enrichie ou appauvrie d’une division … c’est selon le point de vue de chacun. Ce jour-là, les divisions Doctrines and Requirements du département d’état-major Opérations et Entraînement et Defense Development du département d’état-major Stratégie fusionnaient. Elles forment désormais la division Integrated Capability Management (ICM) : une division unique qui suit toutes les capacités depuis leur origine à leur lointain avenir. En d’autres termes, du berceau au tombeau.

Jusqu’il y a peu, ces deux divisions s’occupaient du développement et de la gestion des capacités de la Défense. La division Doctrines and Requirements le faisait toutefois dans une projection à court terme de cinq ans. Defense Development quant à elle, extrapolait les choses à plus long terme, dans une perspective de 25 ans.

« La division Integrated Capability Management (ICM) suit toutes les capacités, de leur origine à un lointain avenir. »

Que fait plus précisément cette nouvelle division ? Lorsqu’on parle de concepts stratégiques, on a vite fait de s’égarer dans de la théorie et une longue liste d’abréviations anglaises. Nous resterons, dès lors, le plus concret possible en examinant une capacité nouvelle et dans laquelle l’ICM est très étroitement impliquée : le Special Operations Command. SOCOM dirigera les futures Special Operations Forces (SOF) et Special Operations Support Forces. Toutes les informations à ce sujet figurent dans la Vision stratégique pour la Défense.

La bonne personne au bon endroit

Quand il a été décidé de créer un SOCOM, la division ICM est entrée en action. « Nous avons immédiatement créé une Capability Team (CT) chargée de tout mettre en œuvre  », explique le colonel Ray De Loose, commandant de l’ICM. « Nous en avons ainsi 23 (voir encadré), une pour chaque capacité de la Défense. Une telle équipe est présidée directement par le client, dans ce cas l’officier le plus gradé du quartier général du SOCOM. En outre, l’équipe se compose de représentants du département d’état-major Opérations et entraînement, de la Direction générale des Ressources Matérielles (DG MR) et de la Direction générale des Ressources Humaines (DG HR). Enfin, nous avons aussi ajouté un membre de l’ICM à l’équipe, notre spécialiste Light Operations ainsi que d’autres experts selon les besoins. »

« Depuis l’ICM, nous soutenons cette équipe par tous les moyens dont nous disposons afin qu’elle puisse travailler avec le plus d’efficacité possible. À titre d’exemple, nous mettons un site web Sharepoint à sa disposition et nous rassemblons les informations pertinentes en provenance de différentes grandes institutions comme l’UE et l’OTAN. Cela permet à l’équipe de dresser son plan d’avenir. »

Au boulot

Disposant maintenant d’une équipe pouvant se mettre au travail, nous avons choisi un acronyme emprunté à l’OTAN. Hormis quelques stratèges qui en ont déjà entendu parler, DOTMLPFI laisse probablement perplexe la plupart d’entre nous. Chaque lettre se réfère à une ligne de développement : doctrine, organisation, training, matériel, leadership, personnel, facilités et interopérabilité. Abstrait n’est-il pas ? Mais reprenons l’exemple du SOCOM.

« En matière de doctrine, c’est l’ICM qui s’en charge », poursuit le colonel De Loose. « Dans la division, nous avons quelqu’un du Special Forces Group (SFG) qui a rejoint le quartier général du SOCOM. Il rédige concepts et doctrines destinés à déterminer son avenir. »

« Dans l’équipe, nous œuvrons aussi au façonnage de l’organisation du SOCOM avec du personnel de la DG HR. Qu’en est-il, par exemple, des dépendances hiérarchiques ? Quel est le rôle du quartier général la Brigade légère ? Quel sera le rapport entre les deux bataillons para-commandos et le SFG ? Autant de questions auxquelles il faut répondre. »

« L‘entraînement a fait l’objet de tout un développement. Il existe déjà pour les para-commandos mais doit être adapté pour créer une Special Operations Task Force. Celle-ci doit, en effet, pouvoir soutenir les opérations spéciales et une formation supplémentaire est nécessaire. Concrètement, nous souhaitons, par exemple, familiariser deux compagnies de para-commandos aux opérations amphibies. »

« Il y a aussi beaucoup à faire dans le domaine du matériel. Une des méthodes pour faire intervenir les SF et les para-commandos consiste à les parachuter. Cela signifie que nous devons veiller à ce que notre matériel de saut soit en ordre. Nous devons également veiller à disposer du matériel ad hoc pour les opérations amphibies. Il nous faut investir dans du nouveau matériel de communication – que l’on appelle BICES – afin que les membres de nos SF disposent exactement du même matériel que celles de la plupart des autres pays de l’OTAN. Sur la base des décisions de la Capability Team, en concertation avec la DG MR, le SOCOM a soumis des propositions d’achat à l’ICM. »

« Le Leadership est traditionnellement tenu en haute estime auprès des Special Operations. Nous devons donc clairement définir qui doit participer aux opérations et qui doit être au courant de quoi. Il est également important que nous informions correctement les futurs dirigeants de la Défense des spécificités de ce type d’opérations. Pour cette raison, nous mettrons plus particulièrement l’accent sur l’organisation du SOCOM pendant la formation des candidats officiers supérieurs et le cursus supérieur d’état-major (deuxième et troisième cycles). »

« Nous devons donc clairement définir qui doit participer aux opérations et qui doit être au courant de quoi. »

En ce qui concerne le personnel, le Special Forces Group constitue un cas particulier. « On ne devient pas SF du jour au lendemain », explique le colonel De Loose. « Le SFG doit s’accroître et ce projet est de longue haleine. Place est toutefois laissée à de nouvelles initiatives, notamment pour des chiens patrouilleurs et renifleurs d’explosifs. Pour cette formation, nous collaborons actuellement avec l’institut canin militaire allemand, au sein duquel deux militaires belges et leurs chiens viennent d’achever leur formation. Ces places sont partiellement réservées aux membres des SF. En outre, nous devons aussi poursuivre l’influx au niveau des bataillons de para-commandos. Un ensemble de choses que nous établissons en dialoguant avec la DG HR. »

« Nous examinons aussi les facilités dont les futures SOF auront besoin, en matière d’infrastructures d’entraînement par exemple et étudions les possibilités spécifiques liées à de tels entraînements tant en Belgique qu’à l’étranger, notamment en matière de skill houses. »

Un dernier aspect qui incombe à la division Integrated Capability Management est celui de l’interopérabilité. « Important », selon le colonel De Loose. « Car les opérations spéciales ne sont pas qu’affaires nationales. En effet, celles-ci travaillent en collaboration avec des collègues néerlandais, allemands et même avec les Navy Seals américains. De plus, il existe une coopération interdépartementale car nous avons de multiples points communs avec les unités spéciales de la police fédérale. »

Vers une proposition cohérente

L’essence de la division Integrated Capability Management, est donc de veiller à développer une certaine capacité à huit axes. Une fois les lignes directrices clairement définies, la Capability Team peut présenter ses résultats et ses recommandations au Capability Transformation Steering Group (CTSG). Ce groupe de pilotage, présidé par le vice-CHOD, inclut des représentants de tous les départements d’état-major, des directions générales et des différentes composantes concernés. On ne passe réellement à l’action que lorsque le groupe a donné son accord à la voie présentée par l’ICM.

« Aujourd’hui, nous jetons les bases de l’avenir de la Défense. »

« Aujourd’hui, nous jetons les bases de l’avenir de la Défense, » conclut le colonel De Loose, « et la division ICM constitue l’un des éléments de cette base. Nous coordonnons et synchronisons déjà les lignes de développement afin de veiller à ce que personne ne soit laissé pour compte. Dans un ensemble, c’est toujours le maillon le plus faible qui en détermine la capacité. Sans personnel ad hoc, rien ne se passe. Si la direction de l’armée ignore comment utiliser une capacité donnée, elle n’y recourra pas et celle-ci sera perdue. Raison pour laquelle nous avons besoin d’un plan de projet sur lequel travaille précisément l’ICM. »

Capability Teams

Terre

  1. Land Intelligence, Surveillance & Reconnaissance (ISR)
  2. Military Engineering
  3. Capacité motorisée
  4. Appui des opérations au sol
  5. Special Operations (SOCOM)

Air

  1. Air Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance & Reconnaissance (C4ISR)
  2. Airlift Fixed Wing
  3. Air Combat
  4. Rotary Wing
  5. Air Base Support

Mer

  1. Surface Combattant
  2. Maritime Mine Countermeasures (MCM)
  3. Coastal Security
  4. Harbour Protection

Information

  1. Joint Intelligence & Security
  2. Joint Space
  3. Joint Cyber
  4. Joint Strategic Communications (StratCom)
  5. Joint Communication & Information System Support

Protection

  1. Joint Chemical, Biological, Radiological & Nuclear Defence
  2. Force protection

Appui

  1. Appui médical
  2. Appui logistique conjoint